La empresa familiar es tan
imprescindible para la economía real, como sensible a las tensiones
internas entre los herederos, que en muchos casos hace que su gestión
resulte inviable. En casi todos los países existe este problema, que es
objeto de profundos estudios dada la alta preocupación que suscita en
asociaciones, foros y congresos especializados.
La
inquietud de todo creador que haya alcanzado el éxito, es hacer posible
la continuidad en las futuras generaciones cuando son varios los
herederos, los cuales son diferentes en preparación, criterio, visión de
futuro y experiencia. No todos los componentes de la familia tienen las
condiciones que se requieren para liderar, sólo valen los que posean el
genoma inversor. La empresa familiar debe conservar los valores de su
tradición, pero no será posible si sólo se supedita a opiniones
individuales o a tensiones internas. Debe gestionarse como cualquier
otra empresa, y esto sólo se consigue si el continuador en la dirección
es profundo conocedor de la filosofía, nacimiento y crecimiento de la
misma; aunque esto no es suficiente, si no tiene una clara visión de
futuro y convencimiento de la necesidad de continuar mediante innovación
sin fronteras. De lo contrario destruiría la consolidación de "la marca" y de las propias raíces que crearon sus predecesores.
En
casi todos los casos es conveniente aprobar y suscribir un PROTOCOLO
equilibrado al que todos deben acogerse y será de obligado cumplimiento.
A pesar de lo cual, como en toda relación contractual, hay que superar las controversias, que obligan a recurrir a un arbitraje. Sin embargo, no todos los mediadores son válidos, la mayoría ni han creado una empresa ni han promovido puestos de trabajo, los conocimientos teóricos no son suficientes, deben ir acompañados de una experiencia consolidada.
La unión de criterios selectivos es imprescindible, pues de no ser así provocaría el desequilibrio familiar, y con mucha probabilidad la desintegración de la empresa. Si el equilibrio no se logra, es mejor vender el negocio, o ser adquiridas las participaciones por alguno o algunos de los que estén dispuestos a gestionarlo. El problema surge, en la mayoría de los casos, si al recibir la propiedad no se establecen primero, los proyectos, segundo el acuerdo mayoritario, y tercero, las soluciones empresariales para su implantación. Y todo esto tampoco será viable si no existe el convencimiento de que la empresa es lo primero, y que la familia propietaria y la parte gestora han conseguido la armonización.
Lo expuesto obliga a meditar, aunque sea brevemente, sobre la necesidad y las condiciones personales que debe reunir un líder empresarial y los atributos y valores que debe poseer. Es sabido que líder no es sólo hacer las cosas mejor, sino hacer las mejores cosas; es el que sustituye barreras por horizontes y sabe convertir las dificultades en éxitos. Realmente lo que se valora es la visión estratégica y comercial, la creatividad y la proyección internacional. Pero también hay otros complementarios como la gestión de equipos, ser un buen comunicador, y un comportamiento ético continuado. EL LÍDER SE CONVIERTE EN MAESTRO, SI APORTA MOTIVACIÓN, COORDINACIÓN Y GUÍA.
Ser creativo no es ser un genio, es una actitud positiva hacia lo nuevo, es revolucionar lo que está en marcha, sin olvidar el Principio de Peter para no sobrepasar su nivel de competencia, y prescindir del "ego" una vez que posee una idea. Hace poco leía un pensamiento que me resultó del máximo interés: UN HOMBRE MEDIOCRE ES EL QUE VIVE DE UN ÉXITO TODA SU VIDA.
Una empresa familiar, como cualquier otra, está sometida a la disciplina que le impone la competencia, no sólo nacional sino internacional. El mercado impone la necesidad de controlar costos e investigar y crear para ofrecer novedad. Hay que poner en valor el poder de las ideas.
La
larga crisis que soportamos y la dificultad de crecer en la actual
coyuntura económica, obliga a decidirse a asomarse al exterior, a
internacionalizarse; que nunca debe ser una huida hacia adelante ante una situación crítica, sino un objetivo hacia el crecimiento. Es necesario reflexionar previamente cuales son nuestros futuros mercados ideales concordantes con nuestros productos o servicios. Internacionalizarse, sí, pero hay que hacer marca universal, hay que globalizarla, no debe ser una marca nacional que sale al exterior, sin olvidar que otros países tienen costumbres distintas, y hay que adecuarse a cada mercado.
Muchos
de los emprendedores proyectan crear filiales, pero la experiencia ha
demostrado que este sistema no globaliza y que son observadas con
recelo. Deben constituirse entidades con personalidad jurídica y fiscal
del país donde orientamos nuestra expansión, aunque la propiedad y la
alta dirección resida en la central española.
Otra solución consiste en buscar alianzas de intereses recíprocos que favorezcan lo antes posible nuestros objetivos, sin olvidar la externalización parcial o total.
Es de la mayor importancia planificar la expansión por etapas. "La primera" debe incluir:
1.-
Investigación del mercado de consumo. 2.- Elección de la figura
jurídica. 3.- Elección de asesores nativos y centros de información
especializados oficiales y privados. 4.- Proyecto de actuaciones y
adecuación y modernización de los servicios centrales de control y
apoyo. 5.- Presupuesto de inversiones y calendario de aplicación, y 6.-
Ofrecer solvencia, estabilidad y crecimiento.
"La
segunda" etapa: 1.- consolidar el contenido de la primera etapa. 2.-
Delegar y apoyar la gestión, previo establecimiento de funciones y
sistemas de control locales y centrales, y 3.- Lograr la autogestión en
el exterior, sin disminuir la colaboración central.
El
acceso a la financiación necesaria para cubrir la comercialización, es
otra de las cuestiones a resolver. En muchos casos presenta
dificultades, por ello, deben elegirse economías desarrolladas y
emergentes cuyo crecimiento supere el 1,5% del producto interior bruto.
(*) Economista y empresario
